Na konferencii Marketing Rulezz 20. novembra ’25 sa uskutoční workshop o vzťahu CMO a CFO, ktorého sa zúčastním. Tu sú moje dva centy – stručný návod, ako dosiahnuť, aby vás ako marketéra bral vážne CFO (a CEO).
Rozličné vnímanie fungovania marketingu
Najväčšiu časť náplne práce CMO, najmä v korporácii, je vytvárať podmienky, aby jeho tím mohol pracovať bez vyrušovania. Teda CMO robí hlavne politiku. Stratégia a jej exekúcia prostredníctvom kampaní tvoria len menšiu časť.
CMO stráži smer, rozpočet a jeho alokáciu do aktivít, ktoré prinesú nielen krátkodobý, ale aj dlhodobý efekt. Do toho mu okrem CEO frflú šéfovia iných oddelení, hlavne CFO.
CMO vie, že ak nerobí len „performance marketing“, rozumej direct response reklamu, väčšina efektov sa prejaví v horizonte dlhšom ako rok. A pre rast je nevyhnutné investovať práve do aktivít s dlhodobým efektom.
CMO ďalej rozumie, že marketing pracuje s ľuďmi a reklama je „slabou silou“ – nedokáže ľudí zmanipulovať k nákupu, len ich postrčiť. Marketing je pravdepodobnostný/probalistický, nie deterministický.
CFO chápe, že ak firma napr. potrebuje rozšíriť výrobu, zainvestuje. Prenajme si novú halu, nakúpi nové stroje, prijme nových zamestnancov a efekt tohto všetkého sa prejaví neskôr. Teda ROI nemá okamžite.
O marketingu však rozmýšľa v horizonte kvartálov a roka. Preto peniaze, ktoré firma nasype do marketingu, majú najlepšie okamžite vygenerovať také výnosy, aby firma dosiahla zisk minimálne na úrovni plánu.
CFO nemusí rozumieť marketingu
CMO je vlastne dodávateľom pre CFO. Preto CFO nemusí rozumieť marketingu. Na druhej strane, aby sme ho získali na svoju stranu, potrebujeme, aby porozumel základom jeho fungovania. Ako to dosiahnuť?
Odbočka: Pracoval som vo firmách, v ktorých mal CMO rôzne kompetencie a teda aj postavenie vo firme.
Niekde marketing robil len marcom, teda produkt, pricing, predaj, distribúcia boli mimo. CMO dostal rozpočet – jeho výška prišla príkazom zo zahraničnej centrály. Určili ho analytici, ktorí podľa potenciálu na trhu vypočítali ciele a potrebný rozpočet.
Inde som bol zodpovedný aj za výrobu, distribúciu, pricing a predaj. Inde za marcom, pricing a čiastočne distribúciu, ale keďže marketing bol hlavným driverom rastu, som mal silné slovo aj pri produkte a predaji.
Pracoval som s rôznymi CFO. Od takého, ktorý pri dodávateľoch potreboval vidieť zľavy, cez CFO, ktorý vzdelával marketérov o financiách, až po takú, ktorá challengovala každý jeden projekt, pričom si robila vlastné analýzy a prognózy (to bola zábava a myslím to úprimne).
Jedna vec bola rovnaká: Úspechu CMO pomôže, možno je až nevyhnutné, aby mal CFO na svojej strane. Pre tento text budem predpokladať, že pozícia CMO je slabá a CFO o marketingu nevie skoro nič.
Naučte sa rozumieť financiám a slovníku CFO
CMO, ktorý nerozumie P&L, nemá šancu. Okrem toho hlavne v ecommerce je potrebné aktivity neplánovať len cez trojčlenku tržby, marža, investície (PNO), ale poznať aj krycí príspevok. Keď klientom konzultujem marketing, začíname financiami.
Marketing je „cost of doing business“
Nezačnime presviedčaním, že marketing je investícia, pretože pravdepodobne nemáme k dispozícii potrebné dáta.
Otázky pre CFO: Prečo dáva Coca-Cola 10 % z tržieb do marketingu? Predsa je všade, dá sa najľahšie kúpiť. Prečo Red Bull dáva do marketingu 30 % z tržieb, keď má až vyše 40%-ný podiel na svetovom trhu energetických nápojov?
Ak by vypli reklamu, behom pár mesiacov by pocítili pokles predaja. Pre veľké firmy sú investície do reklamy defenzívnou stratégiou na udržanie podielu na trhu. Nielen rásť, ak chcú len stagnovať, musia byť vidieť. Inak začne klesať počet ľudí, ktorí si na nich spomenú v momente nákupu. (Ak ste eshop, ktorému zákazníkov prináša hlavne Meta a Google a vypnete reklamu, nečudujte sa, keď o týždeň budú vaše tržby polovičné).
Pomáha mi metafora s lietadlom. Keď vypne motory, istú dobu ešte letí. Ale začne klesať a nakoniec narazí do zeme.
Čo nám ešte pomôže. Štúdia Ehrenberg-Bass Institute „When Brands Go Dark“ (Online nájdete aj text príspevku v Journal of Advertising Research).
Práca Lesa Bineta a Petra Fielda ohľadom extra share of voice. Začnite s „The Long and the Short of it“, pokračujte s „Media in Focus“ a „Effectiveness In/Context“. Všetky sa dajú nájsť online v pdf.
Brand je „revenue stream“
Otázky pre CFO: Tesla predá necelé 2 mld. áut ročne a jej trhová hodnota je približne 1,4 bilióna $. Toyota ročne predá skoro 11 mld. áut. Jej trhová hodnota je „len“ okolo 270 mld. $. Hrubý zisk Toyoty je pritom skoro štvornásobný v porovnaní s Teslou. Prečo je trhová hodnota Tesly taká vysoká? Pretože má silnejšiu značku.
Tu je definícia značky, z ktorej CFO nerozbolí hlava: Značka je pamäťová štruktúra v mozgoch ľudí. Je sumou všetkých spomienok, kontaktov, vnemov a asociácií spojených s produktom, službou, firmou.
Značka je teda, čo o nás ľudia vedia, akú majú skúsenosť a čo cítia, pokiaľ niečo cítia.
Značka nám umožňuje predávať viac s vyššou cenou. Ako dosiahnuť, aby naša značka bola silná? Musí ju poznať čo najviac ľudí a musia vedieť, čo robíme. Značka sa teda meria hlavne cez to, čo si ľudia o nej pamätajú.
Potrebujete brand tracking
Ak chceme obhájiť investície do značky, potrebujeme ju merať. T. z. merať jej znalosť, asociácie s ňou, category entry points, distinctive brand assets… Našťastie cena jednoduchého brand trackingu sa začína pod 2 tis. eur ročne.
Ako rásť
Tu môžeme začať zistením, že značky rastú hlavne vďaka akvizícii, nie retencii. NBD Dirichlet je kontraintuitívny model, ale máme naštudované „How Brands Grow“ a dokážeme vysvetliť jeho implikácie.
Takže máme jasno, že potrebujeme získavať nových zákazníkov. CFO chápe, že aby si nás vybrali, v prvom rade sa musia dozvedieť o našej existencii a o tom, čo robíme.
Teraz je vhodná chvíľa CFO ukázať „performance“ kreatívy našej značky a konkurentov a vysvetliť, že tento typ reklamy je veľmi dobrý na zbieranie ľudí, ktorí sú v nákupnom procese na konci (t. z. in-market), pretože je o produkte. Ale keďže nemá veľa priestoru na branding, ľudia si veľmi nezapamätajú inzerujúcu značku.
Otázka pre CFO: Pamätáte si názvy eshopov, v ktorých nakupujete občas? (Napr. si nepamätám, kde som kúpil komponenty dcérinho herného počítača, filter pre robotický vysávač, nože pre robotickú kosačku, vreckový nožík, Conversy. Pri niektorých nákupoch si dokonca nepamätám značku eshopu ani značku produktu. V tomto nie som žiadna výnimka).
Ak chceme získavať nových zákazníkov, musíme robiť aj reklamu, ktorú si ľudia zapamätajú a dokážu ju priradiť k značke, teda tzv. brandovú. Inak budeme odkázaní na krátkodobé kupovanie zákazníkov cez zľavy. A ak niečo CFO nechce, je rozdávanie zliav. Pretože veľmi dobre rozumie ich efektu na zisk.
Tu je dobré podotknúť, že kto u nás nakúpi, je kupujúcim kategórie, ktorý si občas vyberie našu značku (opäť How Brands Grow). Že máme email a ostatné kontaktné údaje zákazníka, ho nerobí našim. Stále sa mu treba pripomínať a, žiaľ, nestačí len email, keďže newsletter si otvorí v najlepšom prípade len v priemere okolo 30 % adresátov.
Long vs. short
Keďže sme čítali Bineta a Fielda, vieme, o čo tu ide. Aby sme CFO hneď nevystrašili, odporúčam začať pozorovaním, na ktoré upozornil John Dawes a spropagovali ho Jon Lombardo a Peter Weinberg. V priemere len okolo 5 % kupujúcich kategórie chcú nakupovať teraz. Zbytok bude nakupovať neskôr.
CFO už vie, že ľudí nedokážeme znásilniť do kúpy. Nakupujú, keď u nich vznikne potreba. Pochopia, že keď robíme len „performance“, bijeme sa o 5 % zákazníkov vždy nanovo (a okrem nákladov za Metu a Google to stojí aj zľavy). Ignorácia tých, ktorí budú nakupovať neskôr, je neefektívne investovanie prostriedkov.
Koľko investovať do „long“
Tu nám pomôžu Les s Petrom s pravidlom 60:40. Menším firmám zvyknem hovoriť, že cca. prvé 2-3 roky v pohode vyžijú so zbieraním ľudí, ktorí sú in-market. Teda len s „performance“ reklamou. Ale ak chcú rásť rýchlejšie a môžu si to dovoliť, bude dobré cca. polovicu rozpočtu investovať do zvyšovania znalosti svojej značky – do online videa, PR, neskôr možno do outdooru. Raz za rok si potom môžu zmerať značku.
Pri väčších firmách nám pomôže argumentovať štúdia Profit Ability 2, ktorá hovorí o dlhodobých efektoch reklamy.
Aby sme dokázali argumentovať aj vlastnými dátami, potrebujeme okrem atribučných modelov a experimentov robiť aj ekonometriu (marketing mix modeling). K tomu potrebujeme dáta za dlhšie obdobie, najlepšie aspoň za cca. 3 roky. Ekonometria je v súčasnosti všeobecne akceptovaná metóda merania efektov reklamy. Ale nie je zázračná a neukáže nám naozaj dlhodobé predajné efekty, ktoré dobrá reklama nepochybne má.
Psíky Orangeu sa v trackingu spontánne objavovali aj 10 rokov po skončení kampane. Kofolové prasa je asi večné. Dedolesové škrečky a pesničky majú mnohí ľudia v mozgoch vypálené navždy.
Ako obhájiť rozpočet
CFO už rozumie, že ROI je metrika „efficiency“, nie „effectiveness“ a že investícia do rastu znamená investíciu do akvizície a do značky.
Takže teraz môžeme poskladať plán z aktivít pre ľudí, ktorí sú in-market. Zodpovedajúco nastavíme rozpočet s konkrétnym ROI.
A okrem toho z akvizičných aktivít, ktoré budeme merať prírastkom kupujúcich našej značky, rastom podielu tržieb z neplatených kanálov, rastom odberateľov newslettra a v neposlednom rade rastom v brandových metrikách.
Marketing Punk 